Interview Hager
Entretien avec Franck Houdebert, DRH du groupe Hager.
Quels enjeux représente la gestion des ressources humaines chez Hager ?
Compte-tenu des évolutions technologiques importantes que connait le groupe, recruter et conserver un personnel qualifié est une nécessité. Notre objectif est que chacun se réalise professionnellement et personnellement au sein de l'entreprise. Nous consacrons un budget important à la santé, la formation et la motivation de nos salariés. Hager, société au capital encore 100% familial, a une vision stratégique à long terme, qui influe également sur sa politique RH. Depuis le début, elle fait du développement de ses équipes un atout stratégique. Le groupe Hager emploie 11,200 personnes dans le monde dont 35% en France (siège de la filiale à Obernai), son principal marché.
Comment avez-vous formalisé cette volonté ?
Nous avons choisi de travailler selon un standard d’excellence reconnu : la norme britannique «Investors in people». Une certification obtenue après un audit réalisé par un organisme indépendant auprès d'un échantillon représentatif de la population de l’entreprise (10% de la masse salariale). Sur notre site d'Obernai, 200 personnes ont ainsi été interviewées sur la manière dont ils vivent l’entreprise. Le groupe Hager a été le premier groupe industriel à obtenir cette reconnaissance, au début des années 2000. Nous sommes depuis recertifiés d’année en année. 60% de nos sites répondent déjà à ce standard. L’objectif est de l’étendre à l’ensemble du groupe.
Quelle a été votre politique managériale durant la crise ?
Là où d’autres réduisaient leurs effectifs, nous avons capitalisé sur les nôtres. Nous avons maintenu notre budget formation et profité du ralentissement de l'activité pour valoriser les compétences de nos collaborateurs. Sur le site d'Obernai, nous avons lancé dès 2008 un important plan de formation et de validation des acquis de l'expérience, conjointement à la mise en place de nouvelles lignes de production automatisées. 150 personnes ont accepté la démarche, sur la base du volontariat. Cela a représenté 700 à 800h de formation sur 18 mois. En production, les équipes sont très majoritairement féminines. Ce plan leur a permis d'augmenter leur niveau de qualification, sanctionné par une certification. Il y a eu très peu d’échecs.
Comment maintenez-vous le degré d'implication et de motivation de vos salariés ?
L'idée est que chacun, quel que soit son poste, soit acteur du développement de l'entreprise. Dernièrement, nous avons mis en place une enquête d’opinion interne mondiale sur différents thèmes (équilibre de vie, conditions matérielles, formation, relations de travail...), pour savoir comment les salariés vivent l’entreprise et améliorer notre politique managériale. Nous avons aussi lancé au printemps une autre initiative d'envergure: nous avons créé une plateforme web sur laquelle chacun était invité à soumettre des idées innovantes. Des propositions qui pouvaient concerner n'importe quel aspect de l'entreprise: les produits, le volet commercial, les process, le management... En six semaines, 1003 propositions ont été faites. Elles ont été évaluées par l’ensemble de la communauté de la plateforme, qui en a sélectionné 60. Celles-ci ont fait l’objet d’une étude approfondie avec les tops managers. 20 idées ont été choisies. Le 28 juin dernier, nous avons donné la parole à ces « lauréats », sous la forme d'un market place qui a réunit une soixantaine de personnes. Le comité de sélection a finalement retenu 5 idées. Le directoire s'est engagé pour que les « lauréats » aient dans l'année qui suit les moyens en temps et en financements pour faire évoluer leur idée jusqu'au prototype. Cette initiative très concluante sera réitérée.